Реферат: Принятие решений в менеджменте
Реферат: Принятие решений в менеджменте
РЕФЕРАТ НА ТЕМУ:
ПРИНЯТИЕ
РЕШЕНИЙ В МЕНЕДЖМЕНТЕ
ВВЕДЕНИЕ
Результатом работы
менеджера является управленческое реше-
ние. От того, каким будет это
решение зависит вся деятельность
организации, зависит и то, будет
ли достигнута поставленная цель
или нет. Поэтому принятие
менеджером того или иного решения всег-
да представляет собой
определенные трудности. Это связано и с от-
ветственностью, которую берет на
себя менеджер, и с неопределен-
ностью, которая присутствует при
выборе одной из альтернатив.
Принятие решений не
является прерогативой только менеджеров.
В конце концов, все мы буквально
каждый день принимаем решения.
Правда, не все наши решения
такие судьбоносные, как те, которые
приходится принимать менеджерам
компаний. Но все равно наши реше-
ния оказывают значительное
влияние на нашу жизнь. Почти каждый из
нас иногда досадовал: вот почему
я в тот момент поступил так, а
не иначе, ведь из-за этого у
меня сейчас новые проблемы? Полу-
чается так, что в некоторые
моменты мы избавляемся от одних проб-
лем, но в будущем сталкиваемся с
новыми. Но с другой стороны,
нельзя совсем ничего не решать и
пускать все дела на самотек. В
таком случае человек теряет
понимание ситуации и не может в
дальнейшем управлять
происходящим.
Принимая различные решения
каждый день, мы начинаем действо-
вать настолько механически, что
уже не замечаем процессы, кото-
рые предшествуют принятию самого
решения. В повседневной жизни
между осознание нами какой-то
проблемы и ее решением проходят до-
ли секунды и мы зачастую не
можем сказать, почему мы поступили
именно так, а не иначе. Это
объясняется тем, что если проблема
возникает очень часто и каждый
раз она решается одинаково, то ал-
горитм ее решения уже становится
программой, которую наш мозг вы-
полняет автоматически.
Но большинство проблем,
которые встречаются в работе менед-
жера, не так часто повторяются,
и поэтому их решение является то-
же своего рода проблемой -
проблемой выбора, который совершить не
всегда легко.
ПРИНЯТИЕ
РЕШЕНИЙ
Давайте сперва выясним, что
же такое решение и когда оно
возникает ?
Решение - это выбор одной
из альтернатив, которые имеются
для решения какой-то проблемы.
В свою очередь, проблема -
это ситуация, представляющая со-
бой препятствие к достижению
целей, поставленных организацией.
Если бы жизнь была монотонна и
предсказуема, то не возникало бы
ни каких проблем и не пришлось
бы принимать решения по их преодо-
лению. Но, к сожалению,- а может
быть, и к счастью - нельзя сра-
зу предугадать, как сложится та
или иная ситуация, и поэтому в
процессе планирования нельзя
учесть все отклонения желаемой си-
туации от действительной. В
результате этих отклонений и появ-
ляются проблемы.
СТРУКТУРА
ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
Принятие неэффективых
решений - часто результат отсутствия
навыков мыслить логично. Крайне
необходимо подходить к принятию
решений как к рациональному
процессу. Цель принятия решения -
сделать оптимальный выбор из
нескольких имеющихся возможностей,
чтобы добиться определенного
результата. В своей книге "Филосо-
фия принятия профессионального
решения" Бен Хайэрс предлагает
следующие этапы.
ПРАВИЛЬНАЯ
ФОРМУЛИРОВКА ВОПРОСА
Убедитесь, что вы задаете
правильный вопрос. Слишком часто
вопросы бывают неполными. Вы
должны убедиться, что :
- не слишком упростили
вопрос для того, чтобы помочь себе
принять простое решение;
- не допустили, чтобы
краткосрочное соображение домирирова-
ли над среднесрочными и
долгосрочными;
- полностью исследовали
вопрос с целью удостовериться, что
все предположения обстоятельно
уяснены, а скрытые аспекты выявле-
ны;
- обдумали эту проблему
всесторонне и глубоко;
- собрали все относящиеся к
этому вопросу факты и точки зре-
ния.
ВЫБОР
АЛЬТЕРНАТИВ
Выдвигайте как можно больше
идей. В процессе принятия реше-
ний обязательно должна быть
"пустая трата времени", потому что
можно высказать гораздо больше
идей, чем их использовать. Но вы-
ражение "пустая трата
времени" является ошибочным, так как иссле-
дование широкого диапазона
выбора важно для успешного принятия
решений. Чем шире выбор, тем
больше возможностей для принятия эф-
фективного решения.
ПОСЛЕДСТВИЯ
Любое решение базируется на
риске и вероятности, потому что
мы не можем предвидеть все, что
случится. Мы можем только размыш-
лять о том, что может произойти.
Важно делать так, чтобы мы мок-
ли предвидеть вероятные
последствия ряда выбранных возможностей.
Мы можем достоверно оценить
потенциальную эффективность одного
решеРЕШЕНИЕ
Опыт, воображение и разум -
все играет роль в принятии реше-
ний. Опыт дает нам образцы
и прецеденты, на которых можно
учиться. Воображение очень важно
для создания возможностей выбо-
ра, а также для того, чтобы
предвидеть последствия и поднотовить
возможные планы на непредусмотренный
случай после принятия реше-
ния.
ПОСЛЕДУЮЩИЕ
МЕРОПРИЯТИЯ
Все решения должны
соблюдаться. Маловероятно, что все пой-
дет полностью по плану. Должны
быть произведены уточнения или
приняты планы непредвиденных обстоятельств,
чтобы успешно преодо-
леть все неожиданности.
ИЗ ОПЫТА
МЕНЕДЖМЕНТА
История знает много
случаев, когда принятие ответственного
решения в критический момент
спасало фирму от разорения. Но с
другой стороны, и принятие
неверного решения может иметь самые
плачевные последствия.
В свей книге "Карьера
менеджера" Ли Якокка рассказывает, как
ему, тогда еще молодому и
неопытному менеджеру, пришлось прини-
мать решение о выпуске новой
модели автомобиля "Мустанг". Дело в
том, что за несколько лет до
этого фирма "Форд" потерпела неуда-
чу со своей моделью
"Эдсел". И теперь высшие менеджеры, боясь но-
вой неудачи, не решались принять
решение о выпуске столь новой
машины. Они скорее были согласны
продолжать выпускать только ста-
рые модели, на которые уже был
устойчивый спрос, чем начать де-
лать что-то новое. И вот высшие
менеджеры, не решаясь брать на
себя ответствнность, делегровали
свои полномочия в принятии дан-
ного решения Якокке. Ли Якокка в
конце концов выпустил на рынок
новую модель автомобиля, и она
имела ошеломляющий по тем време-
нам успех. В результате этой
операции Ли Якокка стал известным
менеджером и в последствии занял
пост президента компании "Форд".
Уже после того, как Ли Якокка
стал президентом "Форд мотор
компани", пишет он в своей
книге, он стал работать с молодыми
сотрудниками, только что
окончившими университет. И тут Якокка
обнаружил так называемые
издержки обучения. Дело в том, что моло-
дые менеджеры не могли принимать
решения быстро, полагась только
на свою интуицию. Как говорил
Якокка одному из них: "Билл, если
бы у вас было 95% фактов, то вы
бы потратили еще 3 месяца на то,
чтобы найти недостающие 5%, в то
время как ситуация в автомо-
бильной промышленности меняется
очень быстро и не всегда есть
время для долгих раздумываний.
Конечно, я не говорю, что надо
принимат решения, если ты
обладаешь только 50% фактов, но у тебя
должна быть интуиция и ты должен
в определенной мере рисковать,
иначе ты ничего не добьешься в
бизнесе." Никогда не следует мед-
лить в принятии решений, а то
благоприятная ситуация для приня-
тия решения может обернуться
так, что любые действия не будут
опережать развитие ситуации, а
будут только ответом на произошед-
шее. Поэтому опытный менеджер
должент обладать профессионалной
интуицией, которая, безусловно,
вырабатывается только в процессе
работы.
На принимающего решение
оказывают влияние и психологические
факторы, которые следовало бы
игнорировать и учитывать толко то,
что может принести прибыль
фирме. Большое значение имеют прошлые
ошибки менеджера, которые он не
осмеливается признать и поэтому
они оказывают влияние на
последующие его решения. Так большое
психологическое влияние
оказывают безвозвратные затраты. В книге
"Экономика для
менеджеров" Шломо Майталь описывает случай с фир-
мой "Локхид". Эта
самолетостроительная компания вложила 1 мил-
лиард долларов в проект нового
пассажирского самолета "Эл-1011
Тристар". Но впоследствии
оказалось, что этот самолет никогда не
будет приносить доход . Тут бы
руководству "Локхида" и остано-
виться, но уже затраченные 1
миллиард долларов стали аргументом
за продолжение работы над
самолетом. Майталь говорит, что на при-
нятие решений о будущем не
стоит учитывать аргументы прошлого,
особенно если это касается уже
сделанных затрат. Так как эти зат-
раты не вернешь, а в будущем они
не будет приносить прибыли. Поэ-
тому менеджерам при принятии
решений следует учитывать, сколько
это принесет прибыли в будущем,
а не сколько денег уже затрачено
на это в прошлом. В нашей
повседневной жизни нам тоже следует
придерживаться этого принципа.
Если мы сейчас покупаем, например,
компьютер, то на решение в
будущем о покупке нового компьютера на
нас не должна оказывать влияния
цена, за которую мы купили ста-
рый. Мы должны только учитывать,
сколько прибыли сможет принести
нам новый компьютер по
сравнению с прибылью, которую приносит
сейчас старый.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Принятие решений является
самым важным делом в работе менед-
жера. Поэтому учиться принимать
решения нужно еще в процессе обу-
чения, а не тогда , когда от
тебя уже зависит судьба предприятия.
ния по отношению к другому,
когда результаты уже определенц и
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Бреддик У. Менеджмент
в организации. - М.:Инфра-М,
1997.-344с.
2. Майталь Ш. Экономика для
менеджеров.-М.:"Дело",1996.-416 с.
3. Якокка Л. Карьтера
менеджера. - М.:Прогресс, 1991.- 384