Реферат: Шпоры к ГОСу по менеджменту
Реферат: Шпоры к ГОСу по менеджменту
Менеджмент (шпоры к ГОСу)
1. Перечислите и охарактеризуйте
«краеугольные камни» эффективного бизнеса. Почему они могут являться «основой»
для создания фирмы?
«Краеугольные камни» эффективного бизнеса – что это
такое? 1.продажа- самая большая проблема любой коммерч. или промышл.
орг-ции. Запускающим механизмом любого бизнеса явл. продажа конкретного товара
или услуг лицам, нуждающимся в них. 2.клиент, покупатель, потребитель,
пользователь «Вопрос 1.проданного товара». Клиент – самое важное лицо в любом
деле. Без него не может быть бизнеса. Эффективный бизнес может и должен
измеряться и оцениваться так, как товар и услуги оцениваются клиентами. 3.прибыль.
Проблемы распределения и использования прибыли имеют экономич.,
предпринимательскую и социальную составляющие. Экон-ая часть требует оплаты
всей систеимы жизнидеят-ти фирмы. Предпринимательская – требует возможности
оплаты начинаний. Социальная – потребности бизнеса и его развития должны
уравновешиваться потребностями людей внутри орг-ции с потребностями общества
вне фирмы. 4.Соблюдение пропорций между экономич., предприним. и
социальной составляющими при распред-ии прибыли, внимания и приоритетности. 5.Еще
один закон равновесия, где на одной чаше весов в бизнесе стратегия деят-ти
орг-ции или бизнесмена, а на другой – тактика поведения в конкретных рыночных
усдовиях. Стратегия ф. – это осн. принципы, подходы к достижению долгосрочных
планов и намерений. Тактика – состоит в постоянной работе по достиж-ю избранных
целей.
Анализ «краеуг. камней» показывает, что все они
находятся во взаимосвязи и необходимой сбалансированности между собой. Любая
прибыль появляется у фирмы только при удовлетворении клиента необходимыми и
доступными товарами, а дальнейшее ее получение и наращивание возможно при
целесообразном расходовании полученной прибыли на основные направления:
жизнедеят-ть, предпринимат-во и социальную защиту сотрудников фирмы.
Эффективный бизнес невозможен без плановой работы ф. в ближайшее время (тактич.
планы) и входе дальнейшего развития и осуществления избранной деят-ти (стратег.
планы), кот. должны представлять единство даже при кардинальном изменении в
процессе жизнедеятельности.
2. Охарактеризуйте осн.факторы
внешнего воздействия на фирму.
Причины невозможности руководства фирмы влияния на них.
Факторами внеш.среды явл. те, на кот. рук-ли не могут
оказать воздействие, а их влияние на орг-цию необх-мо учитывать. К ним относ-ся
природно-климатич. условия, экология, политико-правовое и эк. сост-е в стране,
а т.ж. социально-психологич. условия. Их принято делить на группы факторов прямого
воздействия или производственного воздействия и операционного окружения
(законы и учреждения гос. регулирования; партнеры и поставщики; труд. ресурсы;
потребители; конкуренты) и косвенного воздействия и международное окружение (состояние
эк-ки; уровень научно-техн. прогресса; социокультурные и политич. изменения;
влияние групповых интересов; значимые для орг-ции события в др. странах), но
они столь многочисленны, что менедж-м очень трудно выделить и рассмотреть те,
кот. наиболее важны в данных условиях для деят-ти орг-ции. Каждый из
перечисленных факторов предс-ет собой сложную систему составляющих, находящихся
во взаимозависимой связи, когда изменения в одном элементе обязат-но влияют на
др., находясь в причинно-следственных отнош-ях. В процессе анализа внешн.
факторов треб-ся оценить не только взаимосвязь, но и «силу» их воздействия друг
на друга. Все факторы нах-ся в развитии и изменении, поэтому на каждый отрезок
времени неох-мо учитывать степень «подвижности» эл-тов и факторов и степень
определяемости и достоверности информации о его состоянии. Ни один из различных
планов фирмы не может и не должен разраб-ся без учета влияния и воздействия
всех многочисленных эл-тов и факторов внешн. среды. Значение различных внеш. факторов
меняется от орг-ции к орг-ции и от подразделения к подразд-ю в одной и той же
орг-ции. Факторы, оказыв-щие немедленное влияние на орг-цию относ-ся к среде
прямого воздействия, все др. – к среде косвенного. К факторам, обеспеч-щим
развитие м/н-го бизнеса, относ-ся менее высокие издержки за границей, а т.ж.
производственно-торговыеи инвестиционные возможности, открывающиеся в др.
странах.
3. Внутренние факторы воздействия
на жизнедеят-ть фирмы.
Почему эти факторы называют «болевыми точками» фирмы?
Внутренние переменные(внутр. среда) – ситуационные
факторы внутри орг-ции. Не все внутр. переменные полностью контролируются
менеджерами. К осн. переменным внутрифирменным эл-там во всех школах менедж-та
относят цели, кадры, структуру, технологию, задачи. Структура орг-ции
явл-ся весьма сложной логической системной взаимосвязью ряда структурных
составляющих (подсистем). К основным следует отнести функциональную, орг-ную,
управл-скую, информ-ную и кадровую составляющие. Часть подсистем имеет
«вертикальную», а часть «горизонт.» направленность (векторы «воздействующих»
усилий). Целями наз. конкретное конечное состояние или желаемые
результаты, кот-х хотят достичь члены орг-ции, работая вместе. Всякий раз цели
подразделений д.б. увязаны с целями орг-ции в целом. Задача – это работа
или ее часть, кот. д.б. выполнена определенным способом в установленное время. Технология
– любые ср-ва, с помощью кот. входящие в производство (в систему) ресурсы
(элементы) преобразуются в выходящие. Технология может включать машины, механизмы
и инструменты, навыки и знания персонала.
Технологии классиф-ся по различным признакам и
критериям. Сущ-ют различные подходы к классиф-ции технологий: по объему
производимой продукции, по последовательности и специфике технологии
(посредничество, интенсивность …). Персонал (кадры) вкл-ет руковод-лей и
исполнителей. Особую роль играют руков-ли, кот. должны уметь создавать такую
кадровую систему и среду, которые могут обеспечить достижение целей орг-ции.
Все внутр. переменные (факторы) взаимосвязаны. Изменения хотя бы одного
оказывает влияние на все другие факторы, поэтому рассматривать их необходимо в
системе. Совершенствование одного эл-та (фактора) в системе, как правило, не
ведет к повышению эффективности всей системы в целом. Влияние финансов важно и
велико, потому что этот фактор специфичен и требует специальной и особой
подготовки менеджера. Значимее становятся маркетинговые исследования и
использование руководителями лучших достижений и опыта различных школ
менедж-та.
4. Перечислите и охарактеризуйте
осн. ф-ции менеджера (мен-ра).
Анри Файоль в качестве существенных (основных) ф-ций
руковод-лей (м-ров) – «группы операций» - выделил следущие: технические,
коммерческие, финансовые, страховые, учетные и административные. Особое
внимание мен-ры должны уделять административной ф-ции, в состав кот. А.Файоль
вкл-л управление. Управление состоит из предвидения, организации работы,
рапорядительства, координирования (координации) и контроля. Данные эл-ты (по
Файолю) стали основой для развития взглядов в менеджменте на основные ф-ции
мен-ров.Целесообразный и обязательный содержательный состав основных ф-ций
мен-ров м.б. ограничен четырьмя: планирование (прогнозирование, цели и
стратегия, программа действий, сроки выполнения, бюджеты и источники финансирования,
политика и порядок поведения на рынке), организация (структурирование
фирмы, распределение обязанностей и передача полномочий, взаимоотношения
подразделений и групп), оперативное руков-во (порядок принятия
управленческих решений, коммуникационные отношения, содержание мотиваций,
воспитание личности) и контроль (стандарты для оценки результатов,
измерение результатов, оценка рез-тов, корректировка).
Осн. ф-ции мен-ров можно условно разделить по критерию
взаимоотношений со временем: 1.те, кот. требуют обязательного наличия резерва
времени (планирование и организация); 2.ф-ции, кот. постоянно реализуются в
условиях дифицита времени (оперативное руков-во и контроль). Тенденции развития
осн-х ф-ций мен-ров: *возрастание роли персонала не только в процессе реализации,
но и на сади подготовки к деятельности; *не только сами ф-ции, но и их эл-ты
усложняются по содержанию и треб-ют большего обоснования. Основн. Ф-ции
менеджмента – важнейший инструмент в работе мен-ров, поэтому они требуют
постоянного серьезного внимания и развития и обучения их использованию в каждой
конкретной компании.
5. Охарактеризуйте концепцию
совр.менедж-та, и чем она отличается от первоначальных взглядов на менеджмент?
Мен-т – это самостоятельный вид деят-ти, направ.на
достижение в рын.усл-ях, намеченных целей путем рац.использ-я матер.и
трудов.рес-сов с применением принципов, ф-ций, методов эк.мех-зма мен-та.
Совр.мен-т - деят-ть, напр.на достижение в ходе хоз-ва, путем всех ресурсов, на
основе оптимального. Очевидно, что мен-т как система науч.-практич. знаний
становится все сложнее и опирается не тол. на законы эк-ки, но вкл. законы
упр-я (кибернетки), а посл.годы и законы соц.психологии. Осн.ф-ции, изучаемые
мен-том, остаются неизменными, а элементы этих ф-ций и их содержание постояннот
меняются и соверш-ся. К неизмен.части относ. след. осн.ф-ции: планир-е,
орг.работа, опер.рук-во, контроль. Мен-т в полс.годы все больше делится на
различные виды (по Петерсону и Плоумену): Правительственный – хотя
обычно понятие «мен-т» не применяли к деят-ти правительства. На самом деле
деят-ть правительства должна также соотв-ть общим опред-ям мен-та. Гос.мен-т
-
организ. люб.гос-ва, учредж-я и осущ-ние власти над
служащими этой организации. Воен.мен-т – особый вид гос.мен-та, использ.
при орг-ции деят-ли и командовании вооруж.силами. Ассоционный или
клубный мен-т – хар-рен для рода организ., где необх. специфич.действия по
рук-ву деят.спец.групп. Бизнес мен-т – спец., особ вид мен-та,
значительно отлич. от всех ранее перечисл. тем, что направлен на зарабатывание
денег посредством денег. Мен-т в гос.собств-ти – особ.вид
бизнес-мен-та., когда необх. учесть особ-ти гос.собств-ти и общест. потребности
в результате деят-ти этих организ. Хар-но, что все эти разновидности
менедж.оприаются на одни и те же повторяющ., осн.ф-ции мен-та, а отличаются
только степенью необх-ти опоры на маркетинг. исслед-я. Мен-ры явл.
проф.управ.кадрами, в задачу кот. входит координация труда отд.спец-тов,
объед-е усилий с целью получ-я рез-тов опред.ценности. В посл.годы усложнилось
упр-е информ.потоками, воздействие на сам.совр. технику и технологию и особ.
слож. область – понимание чел.отнош-й и проблем соц-псих. хар-ра. В классич.
мен-те есть еще 1 альтернативн. хар-ка мен-ру – рац. и нерациональный (степень
информир-ти и установки на конкрет цель). Рац. хор. информ-ван и имеет
установку на конкр.цель. в то вр. как нерац. не стремиться к облад-ю
необх.знаниями ситуации и не имеет четко сфомулир.целей. «Пирамида» и
«система» мен-ров. Сист.мен-ров имеет иерархич. деление по вертикали и
горизонтальное по специфике упр.деят-ти. Горизонтальное (разделение
труда) технич., комерч, финанс., бухг., страх. деят. – разделение работы
составляющие (напр, Макдональдс). Вертикальное (сколько чел. может
управлят? нач. от 3, оптимал. – 10 чел.) - отделяет работу по
координир.действиям от самих действий. Деят-ть по коорд-ю работы др.людей и
сост.сущность упр-я. Сфера м.б. узкой и широкой, от наличия сферы внешней
(напр, военная армия, церковь). Так ру-ль низшего звена осущ.
организ.работу непосред. с исп-лями, наз. операционными или тех.ру-лями.
Рук-во сред.звена наиболее важны, его наз. управленческим –
готовять осн. инф-цию для реш-й, кот. д.принимать высшее рук-во. Рук-во высш.звена
(Top) – осн.лица, отв. за принятие важнейш.реш-й.
6. Что такое «система менеджеров»? Чем отличаются «линейные» менеджеры от
«функциональных» и «обслуживающих» и что общего в их подготовке?
Пирамида менеджмента. Все менеджеры принадлежат к
условным уровням пирамиды менеджеров: Top managers, Middle managers (хар-но
меньшее число сотрудников, т.к. этот уровень перегружен информацией, он ее
должен переработать и передать в нужном направлении.), Low managers. Средние
менеджеры считаются линейными. Менеджеры, занимающие свое строго иерархическое
место в пирамиде менеджмента, называются линейными менеджерами.
Кроме линейных менеджеров на каждом предприятии есть так называемые функциональные
менеджеры. Функ.мен-ры работают в финансовом, маркетинговом, кадровом
подразделениях, складском хоз-ве. Рассмотрим данные уровни на примере ВУЗа.
Ректоры – top managers, декан – линейный менеджер, зависящий от системы
управления ВУЗа. Заведующий кафедрой – линейный менеджер, принадлежащий к middle level. Преподавателей можно отнести к нижнему уровню только в тех случаях, если
они не являются руководителями каких-л. программ. Все менеджеры, которые ведут
свое направление и при этом не занимаются центральным производством,
характерным для этого предприятия, а обслуживают его, являются функциональными
менеджерами, а не линейными.
Линейные мен-ры считаются специалистами высшего класса,
поэт. их проф.подготовку принимают за «эталонную». Функц.мен-ры занимаются не
только личной исполнительской работой, но и организуют работу
исполнителей-подчиненных. Общее в подготовке: 1) тех.мастерство менеджера –
готовность и умение четко выполнить получен.задания. 2) коммуникабельность, 3)
психологич.лидерство – способ-ть влиять на отнош-я людей, 4) адм.мастерство –
способность и готовность вып-ть формализов.правла, коодинир-ть работу
исполнителей, управ-ть информ.потоками. 5) мастерство принятия реш-й – умение
выбирать и обоснов-ть альтернативн.реш-я, умение собирать и готовить группы для
принятия реш-й. 6) аналитич.мастерство – умение анализир. и диагностир-ть
сит-цию по внеш.и внутр.факторам, способность увидеть проблему, увидеть ее
причины. 7) концептуальн.мастерство – понимание не тол. природы ф-ц-рования
орг-ции в усл-ях сложивш.отношений, но и выявление значимости совокупности
деталей как во внеш.среде,так и внутри фирмы.
Low managers занимаются: 1) минимизация издержек по вверенному участку работы,
2) обучение или наставничество исполнителей на конкретном месте работы. Middle managers: 1) Продажа. Задача
– лучше продать свой товар. 2) Получение бóльшей
прибыли путем экономизации и продаж. 3) Расширение клиентов. 4) Оптимизация
коммуникаций и информаций по фирме. 5) Оптимизация делопроизводства. 6)
Оптимизация нормативной базы. Top managers: 1) Стратегия (определение
того, чем фирма, предприятие, корпорация будет заниматься в дальнейшем и в
каком объеме), планирование более, чем на 10 лет. 2) Выживаемость 3) Кадры, их
квалификация, качество, оптимальность кадрового состава.
7. Охарактеризуйте содержание
фукции «планирование». Роль каждого элемента в жизнедеятельности фирмы.
Функции менеджеров: планирование, орг-ция работы,
опер.рук-во, контроль. «Пл-е» сост.из: 1) прогнозирование, 2) цели и стратегия,
3) программа действий, 4) сроки выполнения, 5) бюджеты и источники финанс-я, 6)
политика и порядок поведения на рынке. Ф-ция «план-е» требует обязательного
наличия резерва времени, как и «орг-ция».
Элементы ф-ции следует осуществлять последовательно.
1.2.Прогнозир-е – 1 из сложнейших элементов
планир-я, основанное на своих специфич.методиках, матем.аппарате и
спец.методиках; это выявление совокупности тех факторов, кот.могут стять
противодейств-щими в достижении целей и, наоборот, способствующими достижению
их. Прогноз-е необходимо для достижения постав.целей и избранных стратегий. Оно
д.б. четко целенаправл. и строго структурир-ным, в этом случае оно позволяет
эффективно использовать его результаты. Прогноз-е д.ограничиваться:
*продолжительностью по срокам, четкостью направления и мсшб-ом анализа.
3.Программа действий – определить кол-во шагов для достижения цели с учетом их
состава и сложности; необходимо обосновать каждый вид программы и предложить
пути и методы для их реализации. 4.Сроки устанавливаются для выполнения
отдельн.работ, целых этапов и плана в целом. Важно обосновать время реализации
5.Бюджетирование – любой план требует реализации затрат как по этапам, так и в
целом; предопределяются источники финанс-я. 6.Заверш.этап – разработка политики
поведения отд.сотрудников, групп в ходе реализации плана и установка процедуры
данной политики. Необх. учитывать сущ.корп.культуру фирмы, чтобы политика не
противоречила ей.
8. Состав фукции менеджера
«организация». Охарактеризуйте каждый из элементов.
Функции менеджеров: планирование, орг-ция работы,
опер.рук-во, контроль. Элементы ф-ции делятся на 2 гр.: орг-материальные:
1) структурирование фирмы, 2) распределение обязанностей и передача полномочий,
3) взаимоотношения подразделений и групп. и социальные: 4) содержание
мотивации на фирме, 5) хар-р коммуникац.отношений, 6) сист.подбора кадров, 7)
порядок воспитания личности в сотрудниках. Ф-ция «орг-ция» требует
обязательного наличия резерва времени, как и планирование. Элементы ф-ции
«орг-ция» должны обеспечивать: 1.устойчивость к воздействию внеш.среды.
2.предприимчивость и готовность предложить свои услуги раньше других.
3.подвижность и готовность к адаптационным изменениям.
Итак: 1) Структурное
построение компании связ. с разработкой взаимосвяз. подсистем: функциональной,
огр., управл., информ., кадровой и технико-технологич. Стр.постр-е осущ. для достижения поставл. целей в соотв. с выбр.
стратегией. 2) Распр-е обяз. и делегир. полномочий – альтернатив. категории:
при низк. квалиф. исп-лей и мен-ров распр-ся обяз-ти, а при высок. –
делегир-ся полномочия. 3) Орг.-технологич. отношения лучше формир-ть на основе
треб-й клиентов к продукции. Сущ. межд.стандарты. От взаимоотн-й сотр-ков зав.
эф-ть работы. 4) Мотивация д-на побуждать взяться за данную работу и хорошо ее
выполнить. Сущ. опред. сист.подход к созд-ю схемы мотивации:
«вход»-«оценка»-«реш-е»-«выход», где необх. учит-ть получаемое сотр-ком вознагр-е,
направленность и готовность работать дальше. 5) Коммуникации зав. от
участников, целей, формы и конкрет.содержания ком.процессов. Ком. выстраиваются
на осн. орг.деят-ти мен-ров и личности участ-ков. 4 вида отнош-й м. сотр.:
деловые, соц-эмоциональные, отнош-ят силы и завис-ти, отн. при ведении
переговоров. Степень взаимозвис-ти между людьми опред. на 3х ур.:
неопределенность, заменимость и центральность. 6) Сущ. треб-я к личности
сотр-ка: квалиф-ция ряд личн.кач-в (интерес, мотивир-ть, ур.интеллекта, склонности
к ком.отнош-ям, умения). Для кажд. фирмы нужна своя четк. система треб-й для
подбора кадров. 7) Сущ.опред.рычаги воздейств. на сотр-ков. Воздейств. также
зав. от влияния внеш.и внутр.среды. Сущ. опред. зав-ть хар-ра и темпов развития
фирмы от хар-ра процесса разв-я личностей конкретн.сотр-ков фирмы. Ф-ция
«орг-ция» ялв.тем ср-вом, благодаря кот.формируется корпоративная культура.
9. Состав фукции «оперативное
руководство» и влияние каждого из элементов на результативность работы фирмы.
Функции менеджеров: планирование, орг-ция работы,
опер.рук-во, контроль. Функция «оперативное руководство» - управляющие
взаимодействия менеджеров в оходе осущ-ния текущей деят-ти подразделений и
фирмы в целом (вслед за планированием и организацией работы). Сост. из 2 групп:
соц.-псих.: 1) воспитание личности, 2) подбор исполнителей, 3)
содержание мотиваций, 4) коммуникационные отношения, и технологич.: 5)
порядок принятия управленческих решений и обеспеч-е координации работы
подразделений и групп. Опер.рук-во осущ-ется при постоянном дефиците времени
(как и контроль) и зав. от условий постоянного воздействия внешней среды.
Опер.рук-во обеспечивает начало производств.процесса и результативность его
осуществления. Отсутствие опер.рук-ва может явл.причиной сбоев и отказов в
работе фирмы. Итак: 1)
Сущ.опред.рычаги воздейств. на сотр-ков. Воздейств. также зав. от влияния
внеш.и внутр.среды. Сущ. опред. зав-ть хар-ра и темпов развития фирмы от хар-ра
процесса разв-я личностей конкретн.сотр-ков фирмы. Ф-ция «орг-ция» ялв.тем
ср-вом, благодаря кот.формируется корпоративная культура. 2) Сущ. треб-я к
личности сотр-ка: квалиф-ция ряд личн.кач-в (интерес, мотивир-ть,
ур.интеллекта, склонности к ком.отнош-ям, умения). Для кажд. фирмы нужна своя
четк. система треб-й для подбора кадров. 3) Мотивация д-на побуждать взяться
за данную работу и хорошо ее выполнить. Сущ. опред. сист.подход к созд-ю схемы
мотивации: «вход»-«оценка»-«реш-е»-«выход», где необх. учит-ть получаемое
сотр-ком вознагр-е, направленность и готовность работать дальше. 4)
Коммуникации зав. от участников, целей, формы и конкрет.содержания
ком.процессов. Ком. выстраиваются на осн. орг.деят-ти мен-ров и личности
участ-ков. 4 вида отнош-й м. сотр.: деловые, соц-эмоциональные, отнош-ят силы и
завис-ти, отн. при ведении переговоров. Степень взаимозвис-ти между людьми
опред. на 3х ур.: неопределенность, заменимость и центральность. 5) Факторы,
влияющ. на принятие реш-я: *постоянство дефицита времени. *хар-р реш-й
(делегированность полномочий). *масштабность реш-й (эк., орг,
технико-технологич, управленческие, комплексные, частные). *особ-ти разл.типов
реш-й: рутинные, селективные (более сложные, принимаемые реже рутинных),
адаптивные (припособление чего-л. к чему-л.), инновационные, концептуальные
(выбор новых стратегий, рынков, видов деят-ти). *сфераи воздействия реш-й
(бизнес, персонал, техника и технология, сист.упр-я, товары, услвги и др.).
*порядок орг-ции разработки реш-й (личные, коллективные и др). *методы
формализации (текстовые, графические, матем. зависимости и/или иные). *форма
отображения (программа, распоряж-е, указание, просьба или иное). * степерь
сложности (стандартн. и/или нестандартные). * способы передачи и др.
Упр.реш-я в зав. от влиящих факторов м. значительно
различаться, необх. опираться на сист.методы и ситуац.условия. Кач-во разрабат.
реш-й м. повышаться, если умело опираться на достижения теории принятия реш-й
(классификацию, критерии, методики и др.) и умение мен-ров прав. использ-ть их
на практике. К числу эф. методов координации работы относ. метод «сетевого
планир-я и упр-я», опирающийся на строгий и простой матем. аппарат.
10. Контролирующая работа
менеджера. Элементы функции «контроль», их значение для эффективной работы
фирмы. Опыт результативного контроля.
Функции менеджеров: планирование, орг-ция работы,
опер.рук-во, контроль. Контроль осущ-ется при постоянном дефиците времени (как
и опер.рук-во). Контроль - это такая ф-ция мен-ров, кот. призвана обеспечить
стабилизирующую роль в системе управления деятельностью организации. Важность
контроля и основное содержание данной функц. деят-ти впервые четко описаны Анри
Файолем в нач. ХХв. Контроль явл-ся «обратной связью» при рассмотрении
результативности работы любой группы и отдельных сотрудников в категориях
системного анализа. Контроль принципиально отличается от всех др. ф-ций мен-ров
тем, что он необходим с момента начала «жизненного цикла» любой орг-ции,
треб-ся на протяжении всей функциональной деят-ти и «жизненного цикла товара»,
а т.ж. выполняет роль «обратной связи» в оценке результатов работы орг-ции
рыночными механизмами. Контроль представляет собой ф-ции мен-ров по оценке
различных процессов и результатов жизнедеятельности орг-ции на всех ее
иерархических уровнях. Сущ-ет четкая последовательность создания системы
контроля, кот. опирается на 4 взаимосвязанных эл-та :* условия, в кот-х треб-ся
осущ-ть контроль; * выбранную концепцию контроля; * принципы, на которые
целесообразно опираться при осущ-нии контроля; * необходимую инф-цию.
Элементы ф-ции «контроль»: 1.установление стандартов для оценки результатов
(определенные нормативы, составляющие базовую основу для контроля – критерии в
действии. Опираясь на них измеряют и оценивают работу, полученые рез-ты);
2.измерение результатов (регистрация и учет текущей деят-ти и полученных результатов);
3.оценка результатов (это действия мен-ров, с помощью кот-х анализ-ся,
интерпретируются и опред-ся кач-во, стоимость работы и др. рез-ты, которые
позволяют принимать решения о х-ре предстоящей деят-ти); 4. корректировка
деят-ти и стандартов (это действия мен-ров по выявлению и стабилизации или
улучшению содержания процесса, ведущие к более высокой результативности и
эфф-ти деят-ти).
11. Содерж-е понятий «упр-е
персоналом» и «мен-т чел.ресурсов», общность и разилчия.
Упр.перс. –
это совокуп-ть видов деят., кот. дает возм-ть прийти к согл-ю по поводу их
деят-ти. Понятие представления упр-я чел. ресурсами та часть упр-я
раб.силы, когда они рассм-ют работ-ков для ведения бизнеса, текущ. эффект-ть и
будущее орг-ции. Доказано, что формир-е более высок. ур. адаптированности
персонала зав. от готовности, способ-ти и желания отд.сотр-ков, групп и целых
коллективов работать в новых изменяющ. усл-ях. Для этого необх. своевременно
изменять структуры во имя достиж-я лучш.рез-тов. Сущ. «традиц.цикл»
работы с перс-лом, кот. необх и в наст.вр.: привлечение и подбор кадров,
подг-ка к проф.деят-ти, вознагражд-е и др. формы мотивации, оценка проф.дея-ти,
карьерный рост («новые вакансии»), увольнение. Японская школа мен-та
доказала необх-ть и целесообр-ть вложения денег (инвестиций) в персонал, что
позволило уже сформировать систему постоянной проф.подг-ки всех категорий
персонала. Объективно сущ. сист. «человек-орг-ция-общ-во». И чем полнее они
работают на персонал, тем выше эф-ть «орг-ции» и богаче «общ-во». Яп.школа мен-та
утверждает, что богатая страна м.б. только при процветающих фирмах, а по наст.
богатой фирма станет тогла, когда на не работают богатые люди. Упр-е перс.
имеет конкретное содерж-е и изначально предст.собой некот. «цикл»: привлечение
– прием на работу – подготовку – проверку кач-ва работы и квалиф-ции, а затем
карьерн.рост и увольнение. Далее «выход» на «начало» нов.цикла. Кажд.период
цикла работы мен-ров с перс. фирмы строится по направл-ям и элементам: 1.
персонал - активный и реш.фактор созидательн.труда. приносящ. всем сотр-кам
«радость и новый доп.доход». 2. соотн.между доходами и расходами имеет положит.
возрастяющ. величину по осн. направлению фирмы. 3. в орг-ции созданы усл-я для
эф.интегрирующие интересы (цели). Сист.подг.перс. д.б. начелена на: 1.
пост.готов-ть персонала к целесообр.изм-ям, 2. способ-ть понимать роль
ситуац.изм-й как вне фирмы, так и внутри ее элеметов, 3. деят-ть фирмы, кот.
ориентир-ся на интересы перс-ла, 4. способ-ть мен-ров к «глобальному» мышлению.
5. пост.возрастающ. компетентность перс. 6. ориентац. на возм-ть успеха при
интегрир.усилиях мен-ра и перс, команды и личности. На ф-цию влияют внеш. в
внутр. факторы. Внешние – давл-е рынка труда (отобрать работника),
деят-ть профсоюзов, законодат.регулир-е со стороны гос-ва (КЗоТ). Внутрифирменные
– неизбежн.рость численности занятости на фирме (сокращ. кадров, это делает
опытный мен-р), возрастающ.сложность производ.операций и орг-ции, развития
орг.структуры (на разн. этапах видах деят-ти). Осн.традиции построения
персонала: 1. материализм – ранний подход (мен-р по перс. выст. в роли
защитника работника перед гос-вом). 2. человеч.отнош-я (следит за
хор.взаимоотн-ями между работниками). 3. адм.контроль (дейст-ет бюрократ). 4.
профессионализм (растут проф.работники в сфере упр.перс.) 5. упр.чел.ресурсами
(осн.фактор движущ.бизнес). В нов.усл-ях треб-я к пост. подг-ке мен-ров все
возрастают, а содерж-е этого процесса все более усложняется. Так,
соц.-псих.подг-ка мен-ров становится столь же обязат, как и управленч., и эк.
12. Состав групп требований к
личностям исполнителей и руководителей на фирме.
Требования к руководителям: 1) поведенческая
самоорганизованность, 2) мотивированная автономность, 3) предсказуемость
поведения, 4) «технологичность» работы и профессионализм, 5) функциональная
определенность, 6) временная заданность. Менеджеры сост. ~20% от
общ.численности персонала, исполнители ~80%. Треб-я к исполнителям: 1)
проф.соответствие опред.раб.месту, 2) готовность и способность работать в
группе с др. исполнителями.
Кач-во работы рук-ля зав. от ур.личн.подготовки,
собранности (самоменеджента) и умения орг-зовать и оперативно рук-ть работой
подчиненных, взаимодействовать с др. рук-лями, партнерами.
Виды мастерства, треб-мые проф.рук-лю: 1)
тех.мастерство менеджера – готовность и умение четко выполнить получен.задания.
2) коммуникабельность, 3) психологич.лидерство – способ-ть влиять на отнош-я
людей, 4) адм.мастерство – способность и готовность вып-ть формализов.правла,
коодинир-ть работу исполнителей, управ-ть информ.потоками. 5) мастерство
принятия реш-й – умение выбирать и обоснов-ть альтернативн.реш-я, умение
собирать и готовить группы для принятия реш-й. 6) аналитич.мастерство – умение
анализир. и диагностир-ть сит-цию по внеш.и внутр.факторам, способность увидеть
проблему, увидеть ее причины. 7) концептуальн.мастерство – понимание не тол.
природы ф-ц-рования орг-ции в усл-ях сложивш.отношений, но и выявление
значимости совокупности деталей как во внеш.среде,так и внутри фирмы.
13. «Ступени» роста рук-лей от
формального до лидера и критерии для оценки перехода из одного состояния в др.
Лидерство –
это ср-во с пом-ю кот. рук-ль влияет на поведение людей, заставляя их вести
себя опред.образом, направляя их усилия на достижение целей орг-ции. Стиль «рук-ль
менеджер» отражает ценности и вгляды мен-ра, его отн-я к подчиненным, его
самооценку и личность. Насколько хор.сможет мен-р направить работ-ков на
достижениет целей, реш-ть конфликт, создать коллектив для работы и упр-ть
стрессовыми ситуациями. Стили лидерства: автократический – облад.
достаточной властью, чтобы навязывать св.волю исп-лям, ведет к увелич.жесткому
планиров., к более жесткому контролю (большинство Вост. Компаний держится на
автокр. стиле, счит-ся единст. для силов. структур); демократический –
взаимопонимание, взаимоподдержка, обмен инф. для творчества, инициативы; либеральный
– сущ.мнение, что этот слить пустой и ненужный. Он позволяет повысить маск.
творчетсво и самоотв-ть, самоорг-цию, разгружает рук-во от текучки и помогает
решать стратегич. задачи, возникает где группа превращается в коллектив, где
рук-во м. на них положиться, ослабевает контроль и дисциплина, больш.часть
реш-й принимает мен-р низш.звена и испол-ль. Классификация со стороны теории
лидерства: 1) один из нас или свой – наиб. выраж ее нормы, поодержан.
общ.нормы. 2) лучщий из нас – что-то делает лучше других. 3) предсказуемый
– от него не приходится ждать подвоха. 4) идеал. – умеющ.
продемонстрировать свое лидерство, все св. кач-ва. В упр-и перс-лом и мен-те
чел.рес-сов все больше внимания уделятеся необх. накопления качеств лидерства у
мен-ров всех ур-ней и направ-й: 1) умение предложить обоснов. желательный
«образ» фирмы или проблемы со сложивш. сит-цией, 2) вера в людей, 3)
преданность фирме, 4) «целостность» хар-ра (верность слову), 5) бескорыстие, 6)
творч. способности, 7) умение общаться, 8) твердость духа (высок. треб-ть к
себе и к людям), 9) умение рисковать, 10) умение «оказаться в нужном месте в
треб.время» и способ-ть «быть на виду». Анализ перечисл. треб-й показ., что они
кас. 3 факторов: взаимоотношений «лидер-фирма», отн-й лидера к перс-у, треб-й к
личности лидера. Лидерству же можно и необх. систематически обучаться. Оно
связ. с соц.-псих. составляющими и профессионализмом во взаимоотнош-х с людьми.
Лидерство опирается на эталонность (образцовость личн.поведения) и экспертность
(высок. ур. квалификации). Лидерство напр. на индивид.совершенствование
кажд.сотр-ка и создание общ. «климата» в группах, фирмах.
«Ступени роста»
|
|
лидер |
Менение подчин. |
Лидерство |
|
|
|
Истиный мен-р |
Начальн. Коллеги
Подчиненн.
|
влияние |
Рычаги,
Эксп-ть
Этал-ть
|
формальн. мен-р |
приказ |
рычаг власти |
14. Причины особого внимания
мен-ров к квалификации персонала…
Европейской школой мен-та доказано, что процесс
обучения и повышения квалификации сотрудников орг-ции явл-ся не только
самоцелью, но средством позволяющим налаживать партнерство как мен-ров с
исполнителями внутри орг-ции, так и с поставщиками, с совместно работающими
фирмами и клиентами. Все обучение должно строиться исходя из «подхода к
обучению в рамках партнерства, как для отдельных лиц, так и для орг-ций». «Если
к лучшему изменить людей, то они к лучшему изменят бизнес- правомерность этого
вывода доказана работой персонала ведущих компаний мира, убедившихся в том, что
инвестиции в людей приносят доход. Экономическая значимость персонала доказана,
а орг-ции, стремящиеся повысить свою доходность, должны начинать с вложений
(инвестиций) в персонал. Термин «Управление персоналом» имеет конкретное
содержание и предст-ет собой некоторый цикл:- привличение – прием на работу –
доподготовку – проверку качества работы и квалификации, а затем карьерный рост
(имиджа) или увольнение.
Мен-том выявлены те качества орг-ции(фирмы), которые
хар-ют степень ее привлекательности для людей (имидж фирмы). Гл. задача мен-ров
закл-ся не только в том, чтобы контр-ть их, но и всячески развивать, в
интересах персонала и фирмы. Качество работы сотрудников можно и требуется
постоянно оценивать и этот процесс явл-ся стимулирующим для повышения
активности и эффективности работы персонала. Руков-ли и кадровые службы должны
не только повышать квалификацию персонала, но и активизировать его (повышение
з/платы, соц.пакет, песионное обеспечение, здравоохранение, забота о семье и
т.д.) Такой персонал становится особенно ценным для орг-ции, поэтому требуется
постоянно заботиться о «закреплении» таких сотрудников «на рабочих местах»(в
орг-ции).
В число доказавших свою эфф-сть факторов входят не
только повышение квал-ции и всемерная активизация персонала, но и создание
«команд» на уровнях исполнителей, исполнителей и рук-лей, а также руков-лей
различных иерархических уровней.
Команда – это такая группа, кот. явл-ся наиболее
дееспособной «орг-цией» кот-я способна сосредоточить свои усилия на выполнении
определенного рода работ.
Работа мен-ра по созданию команды явл-ся наиболее
сложной потому, что все вопросы управления должны опираться на хорошее знание
тех людей, кот-х следует и требуется набирать в группу. Так как команда
создается для выполнения проф-ой деят-ти, то ее основу должны составлять люди со
сходными чертами х-ра. Знания мен-ра в области соц. психологии становятся более
значимыми не только на стадии формирования команды, но и при выполнении членами
группы постоянной проф-ой деят-ти. Именно по этой причине в составе кадровых
служб наиболее успешных компаний имеются проф-ые психологи с которыми мен-ры
работают с командами.
15. Роль лидеров-исполнителей в
эфф-ти работы группы и работа менеджера по повышению активности исполнителей.
Лидер – это способ-ть оказ. влияние на отд. личности и
группы, направляя их усилия на достижение целей орг-ции. Лидеру приходится
вмешиваться в работу группы и взаимоотн-я людей между собой. Лидер должен
понимать, что группа обр.внимание на его «внешнее» поведение. Когда лидер
спокоет, группа ощущает его внутр. уверенность. В рез. в работе лидер получает
все, что он хочет. Лидер меньше спешит, не суетится и увереннее работает. Он
должен внешне меньше проявлять свою нервозность и стремиться в люб. сит. вести
себя уверенно и спокойно. Группа работает лучше, если она не ощущает ненужного
вмешат-ва со стороны лидера. И ее работа станосится бол.плодотворной. Мудрость
л. должна залк. в том, чтобы спок. и ясно осознавать и анализировать склад.
сит., вмешиваясь меньше и делая больше, удовл-сь тем, что своевременно
учитывается то, что происх. в действит-ти, а не пытаяьс преодолеть «беспорядок»
в том, что м.бы произойти, но не произошло. Л. учит-я сит-цию, д. стремиться
упрощать работу св. группы. Гибкость л. применительно к сит. д. состоять в том,
чтобы, узнавая чел-ка, увидеть в нем в 1 очередь принципы и процессы
(«псих.портерт») и опред-ть, как его черты будут действовать на самом деле.
Рассмотрим «установку» в орг-ции в виде опред. четко сформулир. «образа»
личности, группы и лидерства, но такого кот. не только приемлем для большей
части сотр-ков. Но и уже стал жеанным. Эта «установка» на соц. сущность сотр-ка
в орг-ции, кот. склад-ся из 3 сост-щих: эмоциональная – форм-ется
методами классич. устного рефлекса на осн. опред. созданных ассоциаций; когинтивная
– опирается на процедуры опред. воздействия на сознание людей путем целенапр.
информ. «обработки», сознание людей форм-ся «словом», создавая опред.убеждение;
поведенческая – склад. из действий по отн. к сотр-кам в усл-ях реальных
процессов, т.е. осн.на моторных реакциях, кот. формируются по модели
«стимул-реакция». В рез. воздействия всех 3 сост-щих форм-ется 4 различ.стиля
лидерства: указующий, разъясняющий, участие и делегир-е. Они зав. от способ-ей
и желания группы. Идельн. для лидера группой, кот. уже имеет достаточн. Проф. и
псих.готовность, и лидер може делегировать полномочия. Для этого группа д.иметь
желание работать. Лидер и гр. нуждаются др. в друге. В упр-и перс-лом и мен-те
чел.рес-сов все больше внимания уделятеся необх. накопления качеств лидерства у
мен-ров всех ур-ней и направ-й: 1) умение предложить обоснов. желательный
«образ» фирмы или проблемы со сложивш. сит-цией, 2) вера в людей, 3)
преданность фирме, 4) «целостность» хар-ра (верность слову), 5) бескорыстие, 6)
творч. способности, 7) умение общаться, 8) твердость духа (высок. треб-ть к
себе и к людям), 9) умение рисковать, 10) умение «оказаться в нужном месте в
треб.время» и способ-ть «быть на виду». Анализ перечисл. треб-й показ., что они
кас. 3 факторов: взаимоотношений «лидер-фирма», отн-й лидера к перс-у, треб-й к
личности лидера.
16. Раскройте содержание навыков
Стивена Кови, ведущих «к личной победе»…
Опыт практического мен-та показывает, что принципы
превращаются в навыки,
обеспечивая формирование личных технологий выполнения
работы. В то же время навыки явл-ся взаимосвязанной системой, состоящей из знаний
(что нужно делать), умений (как нужно делать) и стремления
(мотивы и стимулы) к знаниям. В качестве такого рода навыков доктор
Стивен Кови (штат Юта, США) предлагает две группы: «ведущие к победе над собой»
и к «коллективной победе». Указанные навыки не в состоянии описать всю
совокупность навыков, формирующих эффективные «технологии» личной
профессионально-эффективной деятельности, но они систематизированы и достаточно
убедительно описаны.
Навыки, «ведущие к победе над собой», относятся к
разряду самоуправления.
Они помогают личности из области зависимости (ориентации
на работу и деятельность других) перейти к независимости (уверенности в
себе и взятии ответственности за работу и результаты на себя), превращаясь в
ядро личностной значимости. Это и определяет основное содержание «победы над
собой» с целью повышения своей роли в дальнейшей эффективной коллективной
работы.
Навык 1.
рекомендуется стать «проактивным» (наивернейший способ воздействовать на
ситуацию – начать работать над собой для достижения требуемых задач, опираясь
на проактивное отношение к происходящим событиям).
Навык 2.
«Начиная что-то – знать конечную цель или научиться планировать жизнь, карьеру
и раб. день». Суть навыка состоит в том, чтобы, начиная любое «дело» сегодня и
сейчас, ориентироваться на то, как оно соответствует главным целям и задачам,
выбранным для достижения цели в своей жизни. Одинаково важны как главные
жизн-ые планы, так и вся совокупность «рабочих планов», которые можно «сделать»
проактивными, только систематически представляя их как системное единство и
ежедневно выполняя их.
Навык 3. «Научиться
вначале делать то, что нужно делать в первую очередь». Навык 3 – естественное
следствие навыков 1 и 2: кропотливая – день за днем, минута за минутой –
практическая работа. Менедж-т – это умение привести в систему всю совокупность
дел своих и подчиненных, привязать их выполнение ко времени и обязательно
учесть степень их «приоритетности» для себя и своих подчиненных. Успех в работе
– это способность подчинять второстепенные дела главным
Следующая группа навыков позволяет обеспечить «коллект.
победу» т.е. требуют профессионализма.
Навык 4 действовать,
опираясь на стратегию межличностного общения (взаимодействия) по модели «установка
на выигрыш/выигрыш». Это такой навык, кот. должен определить существо
межличностных отношений. Ст. Кови доказывает: единственно эффективный результат
взаимоотношений личности с личностью или группой – только установка на
выигрыш/выигрыш.
Навык 5 «Стремиться
сначала понять партнера при общении, а уже затем быть понятым». Этот навык
явл. ключом к эффективному межличностному общению.
Навык 6 «Единство
д.б. гл. условием и принципом творческой кооперации».
«Единство» явл-ся абсолютно беспроигрышным принципом,
т.к. именно оно «сводит воедино» все рассмотренные навыки, обеспечивая
эффек-сть совместной деят-ти, влияя на создание «команды» по проф.
Совместимости и «семьи» по психологич-ой сплоченности, формируя и укрепляя дух
коллективизма и совместного творчества.
Навык 7. «Заточить
пилу». Это личная способность к эффективному труду («Производству») за счет
постоянного саморазвития в «четырех измерениях» личности (духовное,
интеллектуальное, социально-эмоциональное, физическое), которые создают условия
для постоянного проф-го совершенствования.
Гл. идея навыка 7 – заключ-ся в том, что мен-р должен
выделять время для совершенствования всех ранее рассмотренных навыков.
Подводя итог семи навыков : то, что мы постоянно
делаем, становится легче6 не потому что задание стало легче, а потому, что
возросло наше умение. Именно наше умение и представляет собой профессионализм.
17. Охарактеризуйте воздействие
на сотр-ков фирмы системы: условий рынка, влияния группы и состояния кадров.
Какую роль в упр-и персоналом играют мен-ры и «психологич.портреты» сотр-ков?
Псих.протрет
м.определить как «черты чел-ка, кот. присущи ему внутренне, они не отчуждаемы
(не отделимы) и не сводимы к заданным». Определяющие черты, кот. позволяют дать
хар-ку «псих.портрета», м.б. выявлены по рез. отн-й людей между собой, как
считают психологи, «в межиндивидуальных и коммуникац. отношениях». Психологи,
соц.психологи и мен-ры утв., что мен-р д.б. «социальной личностью», т.к. в
св.работе он «через других становится самим собой» и «продолжает себя в
других». Из этих треб-й соц.хар-ра вытекает гл.треб-е к мен-ру: «потребность
быть личностью» неразрывно связана со «способ-тью быть личностью». Считают, что
личность можно охар-ть по 2 состав-щим: «субъективности» и «роли» чел-ка в
данной среде, или воздействовать на псих. портрет. Эти сост-щие и создают
единство «писх.портрета». Субъективн.сост-щая существования и
доминирования «личности» склад-ся из след.элементов: образа др. чел-ка в кач-ве
«субъекта» и отражения внутр., присущих ему черт, адекватного образа др.
личности, как субъектного способа самопредставления и внутр. достоверного
самораскрытия. Из этого следует, что для кажд.чел-ка незав. от его желания
сознательно «создается» и «живет» некоторый «образ», «субъектный» и достаточно
консервативный, которому чел-к сознательно или несознательно невольно
подражает. Роль –по оценке психологов, пред.собой «детерминизацию
жизнедеят-ти индивида» в виде статуса, маски, позиции или актера. Ролевая
сост-щая проявляется в виде: роли др.чел-ка как носителя роли и преобладания
его в образе ролевых стереотипов, ориентации на некот.стандарт в
самоопределении и смаопредъявлении как «ролевой» способ самоопределения. В рез.
развития личность превращается в «особ.форму целостности», сост-щую из 4 форм
субективности: человек, как «витальное отнош-е к миру», иначе – чел. живет в
мире 4х «миров» (природа, предметный мир, мир других, я сам); чел. как
«предметное отношение» - жизнь в ремльном окруж.мире и опред.усл-ях; чел. как
часть общения с др.людьми в виде «субъект-субъектных» отнош-й; чел. как
опред.ур-нь самосознания («я сам»). Психологи утв-ют, что в рез. воздействия 4х
миров человек и формирует, и развивает свою «собств.природу», присваивает и
создает результаты личного труда в виде деят-ти и результатов в области культуры,
пр-ва или др. областях жизнедеят-ти людей, «обретая себя как личность» и
«предъявляя себя перед самим собой». Личность, находясь в опред.окружении (3
др.мира: природа, предметный мир, мир других), формирует и развивает свои
«устремления» в «системной последовательности».
18. Значимость формальных и
неформальных групп для эффективной деятельности фирмы.
Орг-ция люб.размера сост. из неск.групп. Рук-во создает
группы по св.воле, когда производит резделение труда по горизонтали
(подразделения) и по вертикали (уровни упр-я). Т.о. большая орг-ция м.состоять
из 100 и 1000 малых групп. Эти группы, созданные по воле рук-ва для орг-ции
производ.процесса, наз. формальными группами. В орг-ции сущ. 3 осн. типа
форм.групп: группы рук-лей, производств.гр. и комитеты. Гр. рук-лей
сост. из рук-ля и его непосред. подчиненных, кот., в св.очередь, также м.б.
рук-лями. Рабочая (целевая) гр. обычно сост. из лиц, вместе работающих
на 1 и тем же заданием. Хотя у них есть общ.рук-ль, эти группы отл. от
командной гр. тем, что у них значит. больше самостоят. в планировании и осущ-и
св.труда. Комитеты – это гр. внутри орг-ции. кот. делегированы
полномочия для вып-я какого-л. задания или комплекса заданий. Иногда комитеты
наз-ют советами, целевыми группами, комиссиями или командами. Неформальная
орг-ция – это спонтанно образовавш-ся гр. людей, кот. вступают в регуляр.
взаимодействие для достижения опред.цели. Для образования таких групп особенно
благоприятна трудовая среда. Благодаря формальной структуре орг-ции и ее
задачам одни и те же люди обычно собираются вместе каждый день, иногда на
протяжении многих лет. Специфика в том, что формальная орг-ция создана по
заранее продуманному плану. Неформ. же орг-ция скорее явл. спонтанной реакцией
на неудовлетв. индивид. потребности. Неформ. орг-ции явление естеств. и
распростр. – они есть в кажд. орг-ции, они несут в себе как отрицат., так и
положит. моменты. Действ-но, некот. неформ.группы м.вести себя непродуктивно,
так что это будеть мешать достижению форм.целей. По неформ. каналам м.распростр-ся
ложные слухи, приводящие к возникн-ю отрицат. отнош-я к рук-ву. Сегодн.
Теоретики считают, что неформ.орг-ция м.помочь форм.орг-ции в достижении ее
целей. 1. рук-ль д.признать неформ.орг-цию и работаь с ней. 2. выслушать мнение
членов и лидеров неформ. групп. 3. перед тем, как предпринять какие-л.
действия, просчитайте их возм. отрицат. воздействие на неформ.орг-цию. 4. чтобы
ослабить сопротивление переменам со стороны неформ.орг-ции. разрешите группе
участвовать в принятии реш-й. 5. быстро выдавайте точную инф-цию, тем самым
препятствуя распр-ю слухов. Факторы, влияющие на эф-ть работы группы.
Группа сможет более или менее эф-но идти к достижению св.целей в зав. от
влияния след. факторов: размера, состава, групповых норм, сплоченности.
Конфликтности, статуса и функциональной роли ее членов. Комитеты создают для
заполнения проблем в орг.структурах таким образом, чтобы решать задачи, не
входящие в компетенцию ни 1 из отделов, координиовать деят-ть отделов и вып-ть
спец.ф-ции. Постоянные комитеты – это комитеты, существ. перманентно, а спец.
комитеты – это временные образования. Комитет с линейными полномочиями не что
иное как «множественный рук-ль».
19. Роль коммуникаций в
превращении группы в «команду».
Ком.процесс – это
обмен информацией между 2 или более людьми. Осн.цель ком.процесса - обеспеч-е
понимания инф-ции, явл. предметом обмена, т.е. сообщений. Инф-ция перемещается
внутри орг-ции с ур. на уровень в рамках вертикальных комм-й. Она может
передавать по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Т.о. путем
подчиненным уровням упр-я сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов и
т.п. Помимо обмена по нисходящей, орг-ция нуждается в комм. по восходящей. К
примеру (банк.служащий м.заметить, что новая ЭВМ иногда заставляет клиента ждать,
он обратится к св.начальнику, а тот к президенту банка). Команда – это
такая группы, кот. явл. наиболее дееспособной «орг-цией» кот. способна
сосредоточить свои усилия на вып-нии опред.рода работ. Результативные команды
показали и доказали св. эф-ть в бизнес-системах, как и в спорте. В лучших
командах стало очевидным, что люди 1 группы объед-ся не тол. для высокопроф.
ф-циональн. деят-ти, но и на осн. соц.-псих. общности до создания понятия
«семья». Практика мен-та доказала, что создание «команды» и форм-е «семьи»
происходит по 2 разл. направлениям, кажное из кот. подчиняется своим специфич.
законам. Так понятие «команда» склад-ся гл.обр-ом из проф. подготовки на осн.
опред. знаний, умений и практич.навыков, необх. для осущ. ф-циональной
деят-ти на кажд. конкретн. «раб.месте». Понятие «семья» пред.собой высок.ур. соц.-псих.
совместимости всех или большинства членов группы, где личностные, а не
проф. кач-ва играют решающ.роль. Рук-лям ведущих фирм стало понятно, что для
роста фирмы и повыш-я эф-ти ее деят-ти в первую очередь необх. подготовить
соотв. кадры, кот. явл. осн. капиталом люб. орг-ции. В силу того, что люб.
капитал необх. умело расходовать и накапливать, упр-е персоналом и мен-т
чел.ресурсов стали предметом особ.внимания рук-лей фирм. Применительно к
персоналу стали особ. интенсивно развиваться: проф.соверш-е пресонала, дух
новаторства и творчества, стремление «закрепить» лучш.специалистов на фирме,
показ перс-у значимости совместных усилий. В области упр-я стало очевидным
значение не просто комм.связей, а особ.роль «горизонтальных» связей – между
равными по должностями рук-лями и исполнителями. Все вышеук. треб-я и усл-я
способны наиб.эф-но реализовать в тех группах (коллективах), кот. превращаются
в «команды». Оказ-ся, команды способны обесп-ть достиж-е всех вышеперечисл.
сост-щих в наиб. короткие сроки. 1. Люди, включаемые в группу, кот. д.стать
«командой», подбираются на осн. 4 усл-й единения, предст. собой взаимн.
последовательность: общ.цели, сходн.эмоции, близк.ценности. 2. Параметры
единения опред-ют высок.ур. и «скорость срабатываемости», что не отвергает и не
исключает более значительную совместимость в мини-группах (от 3 чел.). 3.
Условие единения не д.б. антиподом и не д. исключать и отвергать многообразия
точек зрения и выдвигаемых мнений. 4. Гл.основу общения (ком.отношений)
сост.деловой стиль. Люди д.ценить друг друга за достоинства и проявить терпение
к слабостям других. 5. Асторитет в группе опред. не должностями, а конкретн.
заслугами, т.к. в «команде» опред-щим отношения между отд. людьми д.б. влияние,
а не власть. 6. В команде «вертикальное» воздействие и формальные правила
сводятся к минимуму, а осн. станосятся «горизонт.» договоренности и
ком.взаимоотн-я как внутри группы, так и при внегрупповых связях. Создание люб.
«команды» в орг-ции явл. процессом длительным и зависящ. от конкр.сит-ции, как
в орг-циии так и вне ее.
20. Раскройте содержание анализа
орг-ции по этапам: структуризация, систематизация, характеризация и оптимизация
элементов и фирмы в целом.
Эф-ть работы мен-ров по
упр-ю деят-ти фирмы зав. от их подготовки и ур. обоснованности методологии,
используемой для реш-я проблем, т.е. от общ. принципов, подходов, методов и др.
Системный хар-р мен-та доказан многими авторами. В кач-ве составляющих
упр.воздействия можно рассматривать опред.ф-ции, составлящие из операций.
Осн.ф-циями явл. планирование, орг-ция, оперативное рук-во и контроль.
Осуществлять аналитич. и оптимизац. расчеты, опираясь на матем. аппарат и
методы исслед-я операций при анализе «больших и сложных систем, к кот.
относятся бизнес-системы и работа мен-ра. Доказана особн-сть и эф-ть использ-я
методики комплексн.подхода к анализу сложн.систем в виде четырежшаговой
послед-ти действий: Шаг 1. Структуризация системы – анализируемая
система делится на сост.части (элементы), имеющие технологич. или некот. иную
самостоят-ть. Затем устанав-ся сущест-е между частями устойч.отн-й. Напр.,
добыча, воставка и хранение сырья, технолог.составляющие переработки сырья и
превращение его в товарный продукт, упаковка, перевозка, продажа,
последпродаж.обслуж-е, утилизация, а при необх-ти и более мелкие части этих
элементов. Шаг 2. Систематизация элементов – выявленные (структурир-ные)
элементы и части системы группируются по каким-л. общим хар-рным признакам или
критериям, а иногда и рейтинговой значимости в бизнесе (технологии). Напр,
рассм-ся элементы, играющие осн., а затем вспомогат.роль, или послед-ть
потребления разл.ресурсов. Шаг 3. Хар-ризация элементов и системы –
систем-рованные структурн. элементы описываются (хар-ризуются) численными
значениями (величинами). Напр., товар хар-ся параметрами размера, паспортными
данными, гарант.сроком обслуж-я, ценой и др. Шаг 4. Оптимизация системы
и элементов – в процессе оптимизации системы исполь-ся лучшие ее хар-ти и
элементы. Напр., критерии себестоимости, время упр-я, кол-во исполнителей,
объем расходы сырья и др. ресурсные показатели, улучшающие кач-во товара, его
себестоимость, время его изготовления и др.
21. Покажите пути повыш-я эф-ти
работы элементов в системе упр-я фирмы в целом.
Под
системой упр-я (СУ) понимается взаимосвязанная совокупность элементов,
подсистем и ком.отношений между ними, обеспеч-щих процесс целенаправл.упр-я. Процесс
упр-я – целенаправлен.воздействие управляющего органа на управляющий
объект. Общ. принципы упр-я фирмой – совокупность треб-й к системе
упр-я, ее структуре, орг-ции упр.деят-ти, технологии упр-я и к осущ-ю процессов
в упр-и незав-мо от специфики деят-ти орг-ции. В практике жизнедеят-ти фирмы
система упр-я отдельно и специально, как правило, не строится, а образ-ся в
значит. мере «стихийно» по мере создания и изменений, происх. при структурном
построении фирмы. В подобн.случаях возникают усл-я, когда СУ перестает соотв-ть
структуре фирмы и не способна адекватно и своевременно реагировать на внеш.среду
или использ-ть возможности внутр.факторов. Для такой цели м.использовать
элементы в виде «колеса» СУ, кот. облегчает процесс анализа элементов, их
взаимн. соответсвия др. другу, а также возможность оптимизации СУ в целом.
Положение эл-тов в «колесе» СУ м. представить в виде системы, где эл-ты
расположены в опред.послед-ти (см. рис. ниже). Одним из важнейших критериев для
оценки эф-ти упр.деят-ти явл. фактор своевременности, кот. м. хар-ться кк
соответствие Ткр («критическое» время – это время, когда сущ-ет возм-ть
управлять конкретным процессом деят-ти). В период времени до Ткр действия имеют
практич.смысл, за его пределами дальнейш.действия нецелесообразны. Ест-но, что
в процессе упр-я учитываются разл.параметры и элементы, напр., цели и задачи упр-я
и др. Общ.принципы упр-я принято делить на принципы построения СУ и пр-пы
обесп-я результативности упр-я. Рассм. их как общ.совокупность. 1. Выделение
ф-ции упр-я из всей системы обеспечения жизнедеят-ти фирмы (в виде «целого» и
четкого выделеных и обознач.элементов). 2. Конкретность получаемое результата
(управленч. и «товарного»). 3. Единство построения
и ф-ц-рования СУ «сверху-вниз»
и наоборот, по иерархич.
ур-ням и структурн.
элементам упр-я при их
взаимодействии. 4.
Единство усилий всех
мен-ров во имя дости-
жения поставленных целей
(линейных, функцион.,
обслуживающих, органы упр-я
и СУ в целом). 5. Постоянство контроля
и эф-ть ф-ц-рования СУ и плановый харакрет ее
совершенствования.
22. Покажите сепецифику принятия
реш-я в усл-ях: полной и опред.инф-ци, неполной и неопред. и при наличии
рисковых ситуаций.
Реш-е – это
выбор альтернативы. Орг.реш-е – это выбор, кот. д. сделать рук-ль, чтобы
выполнить обяз-ти, обусловлен. занимаемой им должностью. Цель орг.реш-я –
обеспечить движение к поставлен. пред орг-цией задачам. При принятии упр.реш-й
всегда важно учитывать риск. Понятие «риск» использ-я здесь как ур-нь
определенности, с кот. можно прогнозировать результат. В ходе оценки
альтернатив и принятия реш-й рук-ль д. прогнозировать возм. результаты в разных
обстоят-вах или стостояниях природы. По сути дела, реш-я принимаются в разных
обстоят-вах по отнош-ю к риску. Эти обстоят-ва традиционно классифицир-ся как
усл-я-определенности, риска или неопределенности. Опредленность. Реш-е
принимается в усл-ях опред-ти, когда рук-ль в точности знает результат кажд. из
альтернативных вариантов выбора. Примером опред.реш-я м.б. вложение избыточн.
наличности в 10%-е депозитные сертификаты. Рук-ль знает, что за искл.
возникновения крайне маловероятн. чрезвычайн. обстоятельств, вследствие чего
федеральное правительство не сможет выполнить свои обязат-ва, орг-ция получит
ровно 10% на вложенные ср-ва. Рук-ль м. на ближайшую перспективу точно
установить какими будут затраты на пр-во опред. издения, поскольку арендная плата,
ст-ть материалов и раб.силы известны или м.б. рассчитаны с высокой точностью. Риск.
К реш., принимаемым в усл-ях риска, относ-я такие, результаты кот-х не явл.
определенными, но вероятность кажд. результата известна. Наиб. желательн.способ
опред-я вероятности – объективность. Вероятность объективна, когда ее
м.определить математич.методами или путем статистич.анализа накоплен.опыта. Во
многих случаях орг-ция не располагает достаточной инф-цией для объективн.
оценки вероятности. однако, опыт рук-ва подсказ-ет, что именно может скорее
всего случиться с высок. достоверностью. Реш-е компании о том, страховать или
нет свой парт автомобилей – хор. пример реш-й, принимаем. в усл-ях риска. Неопред-ть.
Реш-е принимается в усл-ях неопред-ти, когда невозможно оценить вероятность
потенц.результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы
настолько новы и сложны, что насчет них невозм-но получить достаточн.
релевантную инф-цию. При этом м. использовать 2 осн.возм-ти. Во 1-х, попытаться
получить доп.инф-цию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается
уменьшить новизну и сложность проблемы. Рук-ль сочетает эту доп. инф-цию и
анализ с накоплен.опытом, способность к суждению или к интуиции. 2-я возм-ть –
действовать в точн.соотв. с прошлым опытом, суждениям или интуицией и сделать
предполож-е о вероятности событий. Это необх, когда не хватает времени на сбор
доп. инф-ции, затраты на нее чересчур высоки. В ст-ть инф-ции следует включать
время рук-лей и подчиненных, затрачен. на ее сбор, а также фактич.издержки,
напр., связ. с анализом рынка, оплатой машинного времени, использ-ем услуг
внеш. консультантов и т.п. Если инф. получить по приемлемой цене непросто, но
такая возм-ть скоро появится, самое прав. для рук-ля – отложить принятие реш-я.
Выгоды и издержки по больш.части субъективно оцениваются рук-лем, что, в
особенности, относ. к оценке рук-лем ст-ти собств. времени и ожидаемых в
результате принятия реш-я улучшений.
23. Охарактеризуйте
соотношение внеш. и внутр. факторов в стратегич. планах, полных сроков планир-я
и их различие в разл. сферах бизнеса.
Стратегич.планир-е – предст.собой набор действий и
реш-й, предпринятых рук-вом, кот. ведут к разработке специфич. стратегий,
предназначенных для того, чтобы помочь орг-ции достичь своих целей. Согл-но
Питеру Лоранжу, процесс стр.планир-я явл. инструментом, помогающим в прнятии
упр.реш-й. Его задача – обеспечить нововведения и изменения в орг-ции в
достаточной степени. Точнее, он видит 4 осн. вида упр.деят-ти в рамках процесса
стр. планир-я: распределение ресурсов, адаптация к внеш.среде, внутр.
координация и орг.стр.предвидение. Распред-е ресурсов - распределение
орг.рес-сов, таких как фонды, дефицитн.упр.таланты, технолог.опыт. Адаптация
к внеш.среде – компаниям необх. адаптир-ся к внеш. как благоприятн.
возмож-тям, так и опасностям, выявить соотв. варианты и обеспечить эф-ное
приспособление стратегии к окр.усл-ям. Внутр.координация – коорд-ция
стр.деят-ти для отображения сильных и слаб.сторон фирмы с целью эф-ной
интеграции внутр.опреаций. Осознание орг.стратегий – учиться на
прошл.стр.реш-ях, на стором опыте. Стратегия – дельный всесторон.
комплексн. план, предназнач. для того, чтобы обеспечить осуществ-е миссии
орг-ции и достижение ее целей.Стр. план д. разрабат-ся скорее с т.з.
перспективы всей корпорации, а не конретн. индивида. Стр.план обосновывается
обширн. исслед-ями и фактич.данными. Стр.план д.б. разработан так чтобы не тол.
оставаться целостным в теч-е длит. периода времени, но и быть достаточно
гибким, чтобы при необх-ти м.б. осущ-ть его модификацию и переориентацию.
1-вым, самым существ. реш-ем при планир-и б. выбор цели, далее идет миссия
орг-ции (четко выражен.причина ее сущ-я), оценка и анализ внеш.среды,
обследование внутр.сильных и слаб. сторон орг-ции, изучение
стратегии. Итак, после установления миссии и целей рук-во д. начать
диагностич.этап процесса стр.планир-я. 1 шагом явл. изучение внш.среды
(контр-ся внешние по отн-ю к орг-ции факторы, чтобы опред-ть возм-ти и угрозы),
которые вкл. ответы на 3 вопроса: 1. Где сейчас нах-ся орг-ция? 2.
Где, по мнению высш.рук-ва, д. нах-ся орг-ция в будущем? 3. Что д.
сделать рук-во, чтобы орг-ция переместилась из 1 положения в другое? Влияние
внеш.среды: эк.факторы, политич.факторы, рын.ф., междунар.ф., конкуренция и
т.д. Обслед внутр. сильн. и слаб. сторон орг-ции вкл. след. ф-ции:
маркетинг, финансы (бух. учет), операции (пр-во), чел. ресурсы. «Планир-е»
явл. опред-ем и обоснованием «сроков вып-я планов» (по этапам и в
целом). Кажд. работа из все совокупности, предусм. планом и выстроен. в опред.
послед-ть, м. получить некот. свой индексный номерной код (i, j), где i –
некот. номер начала конкретной работы, а j – номер окончания работы. Кажд.
функц.группа в процессе реализации предусм. планов и работ выполняет их в
опред. «технологич.» последовательности, предусмотренной для данной группы. Др.
группа реализует свою последовательность иногда незав-мо от 1-ой группы, а
иногда для нее или после нее. Данная методология четко отработана в виде
матем.аппарата («модели»), получила название метода «сетевого планир-я и
упр-я», позволяющего рассчитать все необх. числен. значения как для кажд.
работы, так и для всех их послед-ти в виде «продолжительности пути», выраж.
суммарным временем Te = i=1Sj=n t(i,j).
На осн-и рассчитанных в ходе прогноза значений для
кажд. работы выстраивается четкая технол.-ф-циональная последовательность
планир. работы и вычисляется суммарно необх. время i=1Sj=n tom ( i,j).
Для всей последовательности выполняемых работ.
Параллельные участки сравниваются по времени и в плане учит-ся max из
параллельных очередностей.
24. Взаимосвязь полномочий в
пирамиде мен-ров при стратегическом планировании и «зоны ответственности»
разл.уровней рук-лей.
Мен-том доказано, что планир-е д.б. постоянным и
непрерывным, сопровождаться наличием пост. целей у фирмы во времени. Поцессу
планир-я д. предшествовать тщательный анализ «узловых» точек плана. Цели
стратегии: персонал, кач-во, объем продаж, цена, система и структура. Общ.
предварительная работа опирается на след. последовательность «шагов»: 1.
изучение «узловых» элементов в виде факторов внутр.среды. 2. предв.анализ
указ.факторов для прогнозир-я для послед. использ-я в планах. 3. выявление общ.
страт.напр-я и осн. условий для детального планир-я предст.деят-ти на ближ.год.
Методы работы мен-ров, участв. в процессе планир-я, значит-но зав. от того,
какие уровни иерархии в нем, каково их число и квалификация (опыт работы по
планир-ю). Фирма м. построить для себя св.систему планир-я и соотв.
распределения в ней «зон ответственности», но рпедложенная система проверена
практикой и для большинства «больших» фирм именно такое распред-е наиболее
целесообразно (см. рис. ниже).
Top мен-ры
несут отв-ть за орг-цию планир-я, формир-е плана фирмы, за срок планир-я и
кач-во плана. Приведенные «зоны отв-ти» как бы определяют осн. «заказчика» и
категорию лиц, кот. несет отв-ть за кач-во собранной для мен-ровт инф-ции и
«приемлемость» плана для соотв. исп-телей. Планир-е д. соотв-ть специфике самих
планов. Весьма условно в целях анализа специфики планир-я все планы м.
разделить на «регулярные» (для стабильных орг.структур, действующих в рамках,
опред-х Уставом) и социальные. В данном случае – «целевые комплексные
программы» (планы), кот. наз-ся бизнес-планами. Middle мен-ры [отв. за:
1) Продажа. Задача – лучше продать свой товар. 2) Получение бóльшей
прибыли путем экономизации и продаж. 3) Расширение клиентов. 4) Оптимизация
коммуникаций и информаций по фирме. 5) Оптимизация делопроизводства. 6)
Оптимизация нормативной базы.] (хар-но меньшее число сотрудников, т.к. этот
уровень перегружен информацией, он ее должен переработать и передать в нужном
направлении.), Low мен-ры [1) минимизация издержек по вверенному участку
работы, 2) обучение или наставничество исполнителей на конкретном месте
работы].
Top
(отв.
за внеш.
среду)
|
Борьба
за экономию ресурсов |
Увел-е
объема продаж |
Нов.
рынки, товары, технол-и, квалиф-я => нов. инвест-и |
Middle
(отв.
за
внутр. среду)
|
Low
(отв.
за
внутр. среду)
|
t0
|
t+1г. |
t+2-5л. |
t+5+10л. |
25. Взаимосвязь
товарно-технологич., кадровой и финанс. стостявляющих в стратегич. планах.
Оценка внеш.среды форм-ся из неск. достаточно
самостоят. частей, опред-щих общ. конечн. результат анализа: анализ общ.
ситуации, так наз. «пятиугольник» анализа; SWOT-анализ. Анализ общ. ситуации,
как правило, опред-ют как «PEST» – анализ в виде аббревиатуры осн. элементов в
анализе: «P»-политика (влияние полит. ситуации на общ. и конкретн.
бизнес-деят-ть, положение и отн-е людей в рез. воздействия полит. факторов на
покупат. способность, изменения во вкусах, демограф. тенденции и др.); E-эк-ка
(при эк.ситуации изучается не тол. состояние, но и хар-р развития в пределах
прогнозируемых сроков – тенденции по отраслям и конкретн. факторам влияния);
S-соц. среда (анализ-ся тенденции, происх-щие в сфере чел. отн-й в общ-ве: люди
и политика, изм-я в стиле их жизни, разв-е соц. активности и др.); T-технол-я и
техника (рассм-ся «положение» этих составляющих отн-но сост-я их «жизн. цикла»,
тенденции к замене на новые и возм. сроки такой замены). «Пятиугольник»
анализа - уточнение и конкретизация получ. рез-тов в виде воздействия на
конкр. обстановку в дан. рын. нише («отрасли»): поставщиков, потребителей,
продаваемых товаров и предост. услуг и «угрозы» разл-ным сост-щим рын. отн-й. SWOT-анализ
– наиб. распр. подход изуч-я сост-я и перспективы разв-я конкр. фирмы в виде
«матрицы» системы взаимосвяз. факторов: сила, слабость, возможность и угрозы.
Анализ параметров по кажд. из частей в системе с результатами анализа др.
позволяют получить необх. для объективн. выводов по внеш.среде.
26. Покажите роль и значимость в
инновац.процессах: простоты, полноты анализа, ориентации на господство на рынке
и ориентации на конкретных клиентов, наличии четкого «ядра» инновации.
Иннов.мен-т – 1 из
напр-й страт.упр-я, осущ-мого на высш. уровне рук-ва компании. Его целью явл.
опред-е осн. напр-й науч.-тех. и пр-венной деят-ти фирмы в след. областях:
разработка и внедрение нов. продукции (инн. деят-ть), модернизация и усоверш-е
выпускаемой пр-ции, дальнейш. разв-е пр-ва традиц. видов пр-ции, снятие с пр-ва
устаревш. пр-ции. Главное внимание в инн. мен-те уделяется выработке стратегии
инн-ции и мер, напр. на ее реализацию. Разработка и выпуск нов. видов пр-ции
станов-ся приоритетным напр-ем стратегии фирмы, т.к. опред-ет все ост. напр-я
ее развития. Осущ-е инн. мен-та в целом предполагает: разработку планов и
программ инн. деят-ти, наблюдение за ходом разработки нов. пр-ции и ее
внедрением, рассм-е проектов создания нов. продуктов, проведение единой инн.
политики, обеспеч-е материальн. рес-сами. обесп-е квалиф. персоналом, создание
временных целевых групп для комплексн. реш-я инн. проблем – от идеи до
серийного пр-ва пр-ции. Особ. заметно это в японских компаниях, кот. завоевали
мир. рынок через разработку нов. видов пр-ции. Напр., комп-я «Сейко» 1-ой разр.
часы на жидких кристалах, в рез. чего захватила крупнейш. часть мир. рынка.
Комп-я «Хонда» создала высококач. модель небол., скоростн. мотоцикла, кот.
вскоре стала доминирующей на мир. рынке в своем классе. Тем самым яп. комп-и
стремятся за счет монополизации выпуска таких изд-й обесп-ть быструю
амортизацию кап-ла и сохр. лидерство в опред. секторах рынка машин и оборуд-я.
Одновременно они стремятся к значит. снижению издержек пр-ва в традиц. отраслях
пр-ва. Обычно науч.-тех. политика разрабат-ся по 3 важнейш.
напр-ям: ориентация пр-ва на выпуск нов. товаров, ориент. пр-ва на быстрое
тех. обновление выпускаемой пр-ции, ориент. пр-ва на выпуск традиц. товаров,
явно устаревших, но пользующихся спросом на отд. рынках. Осн. этапы процесса
инн-ции: 1. систематизация поступающих идей (сбор инф-ции о технол. изм-ях
на рынке). 2. отбор выявлен. идей и выработка идей нов. продукта (опред.
возм-ей и практич. реализации идей). 3. анализ эк. эф-ти нов. пр-та, разработка
программы маркетинга (технич. разработка продукта, когда идея приобретает вид
конкр. проекта). 4. создание нов. пр-та (разработка конкр. программы развития
нов. пр-та с праспред-ем обяз-й по подразд-ям фирмы). 5. тестирование на рынке
(тестир-е на органич. рынке в теч. не менее 3 мес. по цене и др. коммерч.
усл-ям -> предост-е скидок с цены, кредит и др.) 6. принятие реш-я о
внедрении нов. изд-я в пр-во (массовое, сериное) на осн. программы маркетинга
по продукту (объем продаж, рентабельность пр-ции, степень удовлетворенности
спросом, каналы и методы сыбта и т.д.).
27. Охарактеризуйте значимость осн. признаков классификации
инноваций в соц. и технико-технологич. (и товарной) сферах по проблемным
признакам.
Иннов.мен-т – 1 из
напр-й страт.упр-я, осущ-мого на высш. уровне рук-ва компании. Его целью явл.
опред-е осн. напр-й науч.-тех. и пр-венной деят-ти фирмы в след. областях:
разработка и внедрение нов. продукции (инн. деят-ть), модернизация и усоверш-е
выпускаемой пр-ции, дальнейш. разв-е пр-ва традиц. видов пр-ции, снятие с пр-ва
устаревш. пр-ции. Главное внимание в инн. мен-те уделяется выработке стратегии
инн-ции и мер, напр. на ее реализацию. Разработка и выпуск нов. видов пр-ции
станов-ся приоритетным напр-ем стратегии фирмы, т.к. опред-ет все ост. напр-я
ее развития. Осущ-е инн. мен-та в целом предполагает: разработку планов и
программ инн. деят-ти, наблюдение за ходом разработки нов. пр-ции и ее
внедрением, рассм-е проектов создания нов. продуктов, проведение единой инн.
политики, обеспеч-е материальн. рес-сами. обесп-е квалиф. персоналом, создание
временных целевых групп для комплексн. реш-я инн. проблем – от идеи до
серийного пр-ва пр-ции. Особ. заметно это в японских компаниях, кот. завоевали
мир. рынок через разработку нов. видов пр-ции. Напр., комп-я «Сейко» 1-ой разр.
часы на жидких кристалах, в рез. чего захватила крупнейш. часть мир. рынка.
Комп-я «Хонда» создала высококач. модель небол., скоростн. мотоцикла, кот.
вскоре стала доминирующей на мир. рынке в своем классе. Тем самым яп. комп-и
стремятся за счет монополизации выпуска таких изд-й обесп-ть быструю
амортизацию кап-ла и сохр. лидерство в опред. секторах рынка машин и оборуд-я.
Одновременно они стремятся к значит. снижению издержек пр-ва в традиц. отраслях
пр-ва. Обычно науч.-тех. политика разрабат-ся по 3 важнейш.
напр-ям: ориентация пр-ва на выпуск нов. товаров, ориент. пр-ва на быстрое
тех. обновление выпускаемой пр-ции, ориент. пр-ва на выпуск традиц. товаров,
явно устаревших, но пользующихся спросом на отд. рынках. Осн. этапы процесса
инн-ции: 1. систематизация поступающих идей (сбор инф-ции о технол. изм-ях
на рынке). 2. отбор выявлен. идей и выработка идей нов. продукта (опред.
возм-ей и практич. реализации идей). 3. анализ эк. эф-ти нов. пр-та, разработка
программы маркетинга (технич. разработка продукта, когда идея приобретает вид
конкр. проекта). 4. создание нов. пр-та (разработка конкр. программы развития
нов. пр-та с праспред-ем обяз-й по подразд-ям фирмы). 5. тестирование на рынке
(тестир-е на органич. рынке в теч. не менее 3 мес. по цене и др. коммерч.
усл-ям -> предост-е скидок с цены, кредит и др.) 6. принятие реш-я о
внедрении нов. изд-я в пр-во (массовое, сериное) на осн. программы маркетинга
по продукту (объем продаж, рентабельность пр-ции, степень удовлетворенности
спросом, каналы и методы сыбта и т.д.).
28. Структура построения актива
бух.баланса предприятия в РФ по степени ликвидности.
Говорят, что баланс выглядит так, как если бы
аудиторы пронеслись по компании в назначенный деть и час, составит список
всего, чем владеет компания, и приписам ст-ть каждому элементу. Подсчитав
активы компании, аудиторы затем составляют список всех неоплаченных обяз-в
компании. Прикинув т.о. все, чем владеет компания, и все, что она должна,
аудиторы называют разницу между этими 2 величинами чистой ст-тью или чистыми
активами компании. Чист. ст-ть компании – бух. оценка ст-ти инвестиций
акцонеров в активы компании. Это похоже на то, как Вы владеете домом, читая
ст-ть кот. равняется ст-ти самого здания за вычетом ипотечного кредита. Чист.
ст-ть – это, иначе говоря, есть кап-л акционеров или просто кап- компании. Активы
– это то, во что фин. мен-ры вклад-ют деньги в надежде получить доход.
Активы – это то, что принаджлежит компании, имеет ст-ть, а при использ-и м.
приносить прибыль. Для того чтобы тот или иной актив м.быть занесен в баланс,
он должен: обладать способностью генерировать прибыль, подвергаться контролю и
использ-ся пр-ве. Активы бывают текущие и фиксированные. К текущим активам
относ.: деньги и их эквиваленты, дебиторская задолженность, запасы. К фиксиров.
активам относ.: земля, здания, машины и оборуд-е, незаверш. строит-во,
амортизация. Приобретая ресурсы (активы) мен-ры надеются на то, что данный вид
ресурсов будет приносить доход. Контроль за ресурсами хорош тем, что им можно
пользоваться лишь в случае необх-ти. 3-я хар-ка – право исполь-ть ресурсы в
пр-ве, опред-ся и особенностями, и сложивш-ся традициями конкр. пр-ва. В
аналитич. балансе активы перечисляются в порядке ликвидности или в зас. от
времени, кот. необх. для их обращения в деньги. Ликвидность – это мера,
с пом. кот. оценивается способность предпр-я платить по своим краткосрочным
обязательствам. Высок. ликвидность очевидно обеспеч-ся высок. текущ. активами,
соотнесенными с тек. обяз-вами, а также высок. долей ликвид. тек. активов,
представленных денежной наличностью и дебиторской задолженностью.
29. Формула расчета коэффициента
текущей ликвидности.
Ликвидность –
это мера, с пом. кот. оценивается способность предпр-я платить по своим
краткосрочным обязательствам. В практике фин.анализа исп-ся 3 коэф-та
ликвидности: текущий коэф. или коэф. тек. лик-ти, коэф. срочной
лик-ти, а также коэф. критической лик-ти. Эти коэф-ты предназнач.
для того, чтобы оценить реальн. способ-ть предпр-я своевременно выполнить тек.
обяз-ва. Коэф. тек. лик-ти – есть просто соотн-е между тек. активами и тек.
пассивами. Разница между большим и малым предприятием в нашем примере очевидна,
если подсчитать тек. коэф. для этих двух компаний. Этот коэф-т очевидно
демонстрирует, что у болього предприятия ликвидность меньше, чем у малого.
Тек. коэф-т лик-ти = Тек.активы/Тек.
пассивы.
внеоб.
активы
|
Актив |
|
Пассив |
собств. кап-л
|
нематер. осн. ср-ва
(матер.активы)
долгосроч. фин. влож-я
|
устав.кап-л, резерв, прибыль
прош. лет и тек. года |
оборотн.
активы
|
запасн.деб.задолж. |
долгосроч. обяз-ва (>1г.) |
заемный кап-л |
ден.ср-ва,
касса, банк р/с,
краткосроч. ц/б
|
краткосроч.обяз-ва (на 3-9 мес.):
-текущие; -кредитор.
задолж.; - долг. поставщикам, налоги, з/п
|
|
Итого: влюта
баланса |
|
30. Осн. ф-ции финансового
менеджера предприятия.
Фин.мен-р –
упр-щий фин. ресурсами предприятия. В его обяз. входят: опред-е фин. структуры
предп-я и его потреб-ей в ден. ср-вах; выявление альтернативн. фин. источников
и их оценка; практич. получ-е фин. рес-сов из выбранных источ-ков; контроль за
исполь-ем получ. ден. ср-в; обесп-е приращения ден.ср-в в ходе их циклич.
движения (см. рис. ниже).
Фин.мен-р д.
стремиться к максим-ции рын. (эк.) ст-ти компании, т.е. все усилия фин. мен-ров
д.б. напр. на рост доходности кап-ла компании, тем самым не рост эк.ст-ти
(т.е. тек. ст-ти будущих доходов предприятия). Сфера интересов
фин.мер-ра: Орг. аспекты деят-ти компании, ее фин. стратегии и рычаги упр-я,
фин. планир-е и прогнозир-е, упр-е рабочим кап-лом, работа с цен.бумагами,
принятие инвест. реш-й, междунар. аспекты деят-ти своей компании (напр., умение
работать с валютой и рисками на межд. фин. рынках). Фин. мен-ры бывают разными.
Есть гл. фин. мен-р, есть функциональны и линейный мен-р. Фин.дир-р –
это гл. фин. мен-р, кот. отв. за всю фин. деят-ть компании. Он м. делегировать
отв-ть по многим напр-ям фин. деят-ти контролеру и казначею. Контролер
занимается теми напр-ями, кот. требуют зананий бух.учета, по своим ф-циям он
приравнивается к рос. гл.бух-у. Казначей отв. зат финансир-е и
инвестиции, выступает посред-ком между компанией и рынками кап-ла. Распределение
ф-ций между фин. мен-рами: Фин.дир-р – долгосрочное планир-е, кот.
отражает фин. треб-я и стратегич. упр-е;;участие в форм-и сратегии, подготовка
и оценка перспект. бюджетов; распределение чист. дохода, опред-е нормы
кап-лизации прибыли, политика дивидендов; оценка инвест. проектов; опред-е
структуры кап-лов, форм-е политики займов, выбор эф. фин. инструментов;
реструктуризация предпр-я, слияние, присоединение и т.д. Казначей –
упр-е ликвидностью и рабочим кап-лом; взаимоотн-я с кредиторами; упр-е цен.
бумагами; упр-е заемным кап-лом; страх. деят-ть; упр-е запасами; операции с
недвижимостью; налоговое планир-е и т.д. Контролер – орг-ция бухучета;
анализ прибыли; анализ цен; анализ учета и затрат; составление фин. отчетности;
орг-ция контроля за движением ден.ср-в; налог. платежи; внутр. аудит; упр-е
дебиторами и кредиторами; кассовые операции и т.д.
«Цикл движ-я ден. ср-в»